Frimärkssamlaren som byggt en miljardkoncern

Efter många år på ABB har Per Vannesjö de senaste 25 åren byggt upp tre koncerner med industriföretag som totalt omsätter ca 4 miljarder. Läs mer om vägen från frimärksförsäljning, samgåendet mellan ASEA och Brown Boveri till skapandet av koncernerna Inducore, AnVa Industries och PVI Industries som samlar industriföretag på den svenska landsbygden.

Redan som ung var Per ambitiös då han var ordförande i elevrådet och under högskoletiden började han handla med aktier.

– Jag växte upp i Stockholm i en lugn villaförort. Efter gymnasiet gick jag på KTH och läste till civilingenjör i elektroteknik. Studielånet som man då fick i en klumpsumma per termin köpte jag aktier för. Parallellt med studierna på KTH läste jag på Handels, där tog jag en civilekonomexamen.

Frimärksaffärer

Men Pers intresse för affärer startade långt tidigare än så.

– När jag var 13 år startade jag ett postgirokonto för att köpa och sälja frimärken. Jag jobbade också extra i en frimärksaffär, där jag lärde mig att paketera affärer och hur man kan göra specialdeals. Men aktier visade sig vara en bättre affär än frimärken.

Efter högskolan började Per som elevingenjör på ASEA och spenderade ett halvår utomlands.

– Att jag hamnade på ASEA var mest en slump. Jag var på ett studiebesök i Västerås och tyckte att deras trainee-ubildning lät perfekt. Under sex månader var jag på tre olika avdelningar och sedan arbetade jag sex månader i Spanien. Efter det började jag på ASEA Traction (senare Bombardier och idag Alstom). Jag arbetade på tågsidan som teknisk projektledare för utvecklingen av snabbtåg och föregångaren till X2000. Jag höll också i leveransen av åtta lok till Iran i början av 80-talet.

Jobbet som teknisk projektledare på ASEA Traction innebar långa processer vilket till slut fick Per att känna det var läge att hitta en ny roll.

– Jag hade tur som var på rätt plats vid rätt tillfälle. Jag fick då möjligheten att börja arbeta med affärsutveckling och strategiska förvärv i en central avdelning direkt under ASEAs ledning. Sedan fick jag bygga upp en egen sådan avdelning under Bert-Olof Svanholm som då var en av ASEAs vice VD:ar (senare landchef för ABB i Sverige). Det handlade om strategisk planering, men mest om att köpa bolag i Sverige, Spanien, Portugal, Danmark och Finland. Min chef Bert-Olof såg att jag hade en talang som förhandlare. Det var en väldigt spännande tid och jag spenderade åtta år i den svenska koncernledningen från 1988. På vägen dit hade jag bland annat en central roll för integrationsarbetet när ASEA köpte det finländska klassiska industribolaget Strömberg och i fusionen till ABB.

Var kom förhandlingsförmågan ifrån?

– En del kommer nog från en affärskänsla på frimärkstiden. Under min uppväxt var jag alltid bäst i klassen. Med den rollen följer att jag fick finna mig i att räknas som längst ned i sociala rangordningen och blev istället mer observant på sociala roller och relationer. Det har jag haft stor nytta av. Förmåga att se och lyssna är viktigare än att prata när man förhandlar. Vad finns det som jag kan hjälpa till med, kanske finns något de vill ha som inte är så viktigt för mig. Omvänt kanske det finns något som är viktigt för mig, men som inte spelar så stor roll för motparten. Det gäller att hitta sådana möjligheter för att nå en lösning som blir vinna-vinna för bägge parter. Jag har alltid varit en problemlösare på det sättet.

Efter murens fall

En speciell tid var efter 1989 då Berlin-muren fallit och augustikuppen i Moskva 1991.

– Då passade de baltiska staterna på att utropa sig självständiga. Vi ville vara där och starta upp industrin och affärerna för ABB. Sverige fick fadderskap över Lettland, Finland över Estland och Danmark och Norge över Litauen. Vi hade ett gemensamt nordiskt projekt som jag ledde där vi jobbade med att bygga upp ABBs verksamhet i Baltikum. Det fanns många nedgångna fabriker och ABB fick en bra start på sina verksamheter där och köpte och renoverade fabriker och startade en bra försäljningsverksamhet. Jag satt också med i styrelsen för Handelshögskolan i Riga under den perioden i Baltikum. Riga är en fascinerande stad, vacker men väldigt sliten på den tiden.

Parallellt med arbetet på ASEA drev Per samtidigt familjens första bolag.

– 1981 startade jag familjens första bolag Amymone med 150 000 kronor i startkapital som jag använde för aktieaffärer. Det gick mer upp än ned och på 16 år hade jag fått ihop en ganska rejäl börsportfölj. När jag arbetade med de stora företagsförvärven på ABB tänkte jag: tänk om jag skulle göra allt det här för mig själv. Jag hade börsportföljen, och 1997 använde jag en del av de pengarna och köpte HIAK, dåvarande Hedemora Industriakustik, som gör bullerdämpning inom industrin. Då bestämde jag mig för att sluta på ABB och fokusera enbart på mitt egna företag.

En stor utmaning

Bara några år in i satsningen drabbades företaget av en stor utmaning.

– År 2000 hade jag ett tiotal investeringar i IT-bolag och så kom kraschen. Då tog faktiskt pengarna nästan slut så jag fick gå ur många företag. Det var ett misstag att investera så mycket i unga teknikbolag. Det var tur att jag hade köpt HIAK där det fanns ett kassaflöde. Trots det visade det sig att en av de där IT-investeringarna skulle bli en riktig vinnare. 2017 gick jag från 20 procent ägande till 10 procent i bolaget Tacton Systems. Den aktieförsäljningen betalade mycket mer än det jag investerat i alla bolagen innan dotcom-kraschen. Och en annan av de tidiga investeringarna var Evotech som växte och som såldes till Prevas i utbyte mot aktier, vilket innebär att Amymone är en av huvudägarna i Prevas idag.

Efter kraschen blev Per försiktigare i sina affärer och fokuserade på helägda industriföretag.

– Nästa förvärv vi gjorde var av Sörling år 2002. Då diskuterade vi mycket i styrelsen och gjorde en känslighetsanalys. Vi kom fram till att vi kunde klara det även om det blev 30 procent sämre, vilket det faktiskt blev de första åren, så det var bra att vi hade räknat med det. I de första affärerna är man väldigt känslig, idag kan vi tåla lite smällar och surdegar som vi ser till att lösa.

Sedan har förvärven och investeringarna fortsatt i jämn takt och innefattar nu många olika typer av industriföretag och två ytterligare koncerner har byggts upp efter den första.

– Den största koncernen är Inducore, dotter till Amymone, som startades genom förvärvet av HIAK. Därefter kom AnVa Industries som bildades 2013 av mig och min hustru Binella i samarbete med min tidigare kollega från ABB, Leif Andersson, och hans son Per. Den tredje koncernen PVI Industries har byggts upp de senaste åren när nya förvärvsmöjligheter tillkommit som inte passat in i de andra två koncernerna. Idag är vi nio personer på huvudkontoret, varav tre koncernchefer, ekonomiavdelning, VDn för vårt fastighetsbolag, hållbarhetschefen Binella och den gemensamma CFOn. Det är lagom just nu, vi vill inte vara för stora, men eftersom koncernerna växer kommer vi säkert att behöva utvidga vidare i framtiden.

Hur är det att ha huvudkontor i Västerås?

– Västerås är en jättebra stad. Här finns ett industriperspektiv som passar bra när vi kommer ut på alla de här mindre orterna som vi har verksamhet på, till exempel Hedemora, Ockelbo, Rydaholm, Alvesta, Kalix, Alfta och Tomelilla.

Idag omfattar de tre industrikoncernerna 37 bolag som omsätter runt fyra miljarder och har cirka 1900 anställda.

– Det viktiga är entreprenörskapet ute i bolagen, med duktiga ledningar och ledningsgrupper. VD-möten mellan alla systerbolag och också mellan koncernerna är viktiga för att lära känna varandra, hitta samarbeten och nya kundkontakter.

Hur går en förvärvsprocess till?

– En typisk process tar nio månader. Med prospekt, titta på fabrikerna, indikativt bud, due diligence och förhandlingar så kan det ta allt från 4–5 månader till flera år. Många som står inför en exit har dubbla känslor och behöver tänka igenom det många gånger.

Har du något mer råd till ägare som vill göra exit?

– Se till att det är ordning och reda i bolaget. Städa undan problem innan försäljningen annars drar det ned värderingen. Det är en fördel att prata med en mäklare, de kan ge bra guidning. Det kan man gärna göra i god tid, redan flera år i förväg.

Per berättar att det är kassaflödet från befintliga bolag som lagt gränsen för förvärven.

– Finansiering är alltid en utmaning. Normalt använder vi cirka 60 procent lånat kapital från en bank och 40 procent eget kapital. Det är viktigt att vara öppen med banker och berätta hur det går löpande, även när man har problem. Trovärdighet är jätteviktigt, kommer man överens om saker så är det viktigt att hålla det. Det är bra att ha bankkontakter på flera håll, tittar man på att köpa ett visst bolag så kan det variera mellan banker hur de ser på risker. Och det kan också vara beroende på om de redan har lånat ut mycket, exempelvis i fastigheter eller industribolag.

Råd till blivande entreprenörer

Per har också råd till de som är intresserade av att ta steget att bli entreprenörer.

– Har du en idé måste du vara beredd på att ha det lite snålt i början. Det viktiga är att hitta en kund tidigt för att få lite intäkter och verifiera sina idéer: är det någon som vill ha den här produkten eller tjänsten? Det är populärt att ta in riskkapital men mitt råd är att inte lägga för mycket krut på det. Det bästa riskkapitalet du kan få är betalning från kunden. Då bygger du business och trovärdighet. När man behöver kapital utifrån är det bättre att vara ett team än en ensam person. Investerare tittar givetvis på produkten och marknaden men lika mycket på teamet som gärna får ha kompletterande kompetenser inom sälj, teknik osv. Sedan är det en uthållighetsfråga, ofta är det lite tufft i starten, det måste man vara beredd på. Självklart måste man ha en plan, men man måste vara flexibel och lyhörd så man kan ändra sin affärsmodell om något inte fungerar.

Vad har du med dig från tiden på ABB?

– Gamla ABB-nätverket är fantastiskt. Bert-Olov Svanholm som var min chef och VD för ABB i Sverige trodde på individernas kraft och motivation. Han sa att decentralisera är att segla i organisatorisk motvind. Det finns alltid ett ekonomiskt argument att slå ihop verksamheter och centralisera för att man på papperet sparar till exempel en VD och en ekonomichef. Men det är människor som driver framåt, för att utveckla affärer vill du hellre ha fler drivna människor än färre. Många från ABB fick nyckelpositioner i svenskt näringsliv. Men jag är också tacksam för det nätverk jag har fått genom att jag varit ordförande i Handelskammaren och senare i Företagarna samt efter 17 år som kommunpolitiker.

Hur känns det att idag titta tillbaka på 25 års familjeföretagande?

– Även om saker tar tid så har det blivit bra, jag är nöjd och stolt. En drivkraft är att bygga något bestående som vi alla i bolaget och familjen kan vara stolta över. Det är fördelen med att vara ett familjeföretag, man tänker på nästa generation och var vi kan vara om 20 år. Våra barn är intresserade av verksamheterna och de äldre barnen sitter med i styrelserna. När vi köper bolag är det för att bygga något långsiktigt, inte för att sälja vidare. Jag brukar skoja om att det där med att sälja bolag har jag aldrig lärt mig, säger Per avslutningsvis.